Sevilla, (EFE).- La empresa aeronáutica sevillana Indaero, que desde hace y medio aplica un sistema de autogestión de las relaciones laborales sin jefes tras comprarla el fondo de inversión Krisos, ha logrado mejorar la rentabilidad económica y la productividad laboral con este modelo que se aplica por primera vez en una empresa en Andalucía.
Dunia Reverter, representante del fondo Krisos, que ha participado este miércoles en unas jornadas de autogestión en el sector aeroespacial, organizadas por el Instituto Sal Telmo, ha expuesto el caso de éxito de Indaero, ingeniería aeronáutica con sede en Alcalá de Guadaíra (Sevilla), que ha aumentado la facturación en un año en un 35 % hasta los tres millones de euros y ha mantenido la rentabilidad medida por el beneficio bruto de explotación (ebitda) a pesar de subir los sueldos de media un 27 %.
Indaero fue la primera adquisición del fondo Krisos, que se inspira en un nuevo estilo de relaciones laborales originaria del País Vasco, y está concebido por sus tres socios nacionales como un «fondo piloto para mostrar que es posible una transformación», aunque ya existe un movimiento global denominado «reinventando las organizaciones».
Su punto de mira se centra en España y ya tienen bastante avanzada una operación de compra de una empresa en Cataluña y otra en el País Vasco. En esta región ya hay más casos de este tipo de organización de empresas sin jefes, ha avanzado la responsable del fondo que está al frente de Indaero.
Tres años como mínimo para consolidar el modelo
El sistema de autogestión necesita unos tres años como mínimo para que consolide y esté en el «ADN de los equipos», ya que supone un gran cambio cultural en las organizaciones y pone el ejemplo que es como pasar de «padre a hijo a relacionarse de adulto a adulto», lo que requiere mucha transparencia e información.
Por ello, buscan empresas de tamaño medio y centralizada en una sede ya que es más viable implantar el modelo organizativo, que requiere de mucho o de los equipos y de reuniones, si bien cuando ya tienen acordada la operación con el dueño, antes de comprarla, lo someten a votación de los trabajadores porque implica un cambio «drástico» para transformarla en una empresa sin jefes y, por eso, tiene que contar con el apoyo de un 80 % para llevarla adelante.
La primera «embestida» será el nuevo papel de los antiguos jefes o responsables, que suelen pasar a encargarse de áreas comerciales y de desarrollo de productos para crear espacios para que el resto de las personas «crezcan en la empresa», lo que implica una fuerte subida salarial que en Indaero se establece de media un 27 %.
También reparten el 25 % de los beneficios de forma equitativa entre todos los trabajadores, según la filosofía de este organización empresarial, ha explicado la responsable de Krisos.
Ha asegurado que hay una «falsa creencia de que la autogestión es un caos» y ha indicado que se organizan mediante foros de tomas de decisión que son estructuras en las que hay representantes de cada equipo de la empresa y que se escogen en por los propios equipos para tomar decisiones sobre contratación, inversiones, ventas y demás aspectos.
Semejanzas con el modelo cooperativo
Por tanto, en vez de «tener un en diez por ciento de la empresa involucrada en el liderazgo está la mitad», ha destacado Nuria Reverter, que ha subrayado el impacto que tiene esta organización en la igualdad de las mujeres.
En este proceso de transformación ha surgido dentro de la organización el cambio de la imagen corporativa de Indaero, de forma colaborativa y participativa, para mostrar su nueva identidad con un nuevo logo, ha señalado Reverter.
La responsable de Krisos ha itido que este sistema se asemeja al modelo de una cooperativa, si bien ha sostenido que «es un mito que las cooperativas no ganen tamaño», ya que, a su juicio, son «resistencias culturales pero el crecimiento tiene que ver con la ambición y eso es posible», citando casos de éxito de cooperativas vascas.
En este sentido, ha explicado que la estrategia de este fondo no es permanecer de forma indefinida en las empresas sino salirse a los diez años pero «no hacerlo de cualquier forma» sino con la pretensión de «empoderar a las personas para que se hagan de dueñas de la organización» y ayudar a los trabajadores a comprar la empresa o participaciones.
En caso de que a los trabajadores no les interese la compra el modelo sería crear una fundación para «asegurar la misión organizativa» que ha implantado el fondo y la propiedad pasaría a un fondo de inversión evergreen, de inversión en capital privado.
